Les risques psychosociaux (RPS) doivent être traités comme les autres risques professionnels dans le Document unique d’évaluation des risques professionnels (DUERP). L’employeur ne doit pas se contenter d’indiquer que le stress, les conflits ou la surcharge de travail existent. Le DUERP doit permettre de repérer les situations exposant les salariés, d’évaluer le niveau de risque et de définir des actions de prévention adaptées.
La démarche demande donc d’aller au-delà d’un simple questionnaire de satisfaction. Les conditions réelles de travail, l’organisation des équipes, les délais, les relations professionnelles ou encore le degré d’autonomie doivent être examinés. Le modèle des six familles de facteurs de risques psychosociaux proposé par le collège d’expertise dirigé par Michel Gollac fournit une grille de lecture largement utilisée pour structurer cette analyse.
RPS et DUERP : quelle obligation pour l’employeur ?
Le DUERP recense les risques auxquels les travailleurs peuvent être exposés dans le cadre de leur activité. Les risques psychosociaux font partie intégrante de cette évaluation, au même titre que les risques physiques, chimiques ou liés à l’utilisation des équipements.
Le document doit refléter les conditions de travail réellement rencontrées par les salariés. Une entreprise ne peut donc pas se limiter à une formulation générale comme « risque de stress » ou « risque de conflit ». L’évaluation doit rechercher ce qui génère ce risque, quelles équipes sont concernées, dans quelles circonstances et avec quelle fréquence.
Selon l’organisation de l’entreprise, l’analyse peut porter sur différents facteurs : surcharge de travail, manque de moyens, horaires difficiles, pression temporelle, faible autonomie, tensions entre collègues, management inadapté, incertitude concernant l’emploi ou encore conflit entre les exigences professionnelles et les valeurs personnelles.
Le DUERP doit ensuite servir de base à un programme de prévention. L’intérêt du document n’est donc pas uniquement administratif : il doit aider l’entreprise à décider quelles mesures prendre et dans quel ordre.
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🔎 1. Identifier les six familles de facteurs RPS
Pour structurer l’évaluation, le modèle de Gollac classe les facteurs de risques psychosociaux en six grandes familles. Cette grille évite de réduire les RPS à la seule notion de stress individuel.
| Famille de facteurs | Exemples de situations à rechercher |
| Intensité et temps de travail | Surcharge, délais courts, horaires longs, interruptions fréquentes |
| Exigences émotionnelles | Contact avec des personnes en détresse, agressivité de clients, nécessité de cacher ses émotions |
| Autonomie | Faible marge de décision, absence de latitude dans l’organisation des tâches |
| Rapports sociaux au travail | Conflits, manque de soutien, tensions avec la hiérarchie, comportements hostiles |
| Conflits de valeurs | Travail jugé contraire aux convictions ou sentiment de devoir produire un travail de mauvaise qualité |
| Insécurité de la situation de travail | Incertitude sur l’emploi, changements répétés, restructurations ou précarité |
Cette classification constitue un point de départ pour les entretiens et les observations. Elle doit ensuite être adaptée à la réalité de chaque entreprise.
Par exemple, une société de services peut rencontrer une forte pression liée aux délais et aux demandes des clients. Dans une usine, les risques peuvent davantage concerner les horaires, les contraintes de production et le manque d’autonomie. Dans un centre d’appels, les exigences émotionnelles et les échanges avec des clients agressifs peuvent prendre une place importante.
Le même intitulé de poste ne signifie donc pas nécessairement le même niveau d’exposition aux RPS.
🗣️ 2. Analyser le travail réel plutôt que les procédures théoriques
Une évaluation des RPS pertinente ne peut pas reposer uniquement sur les fiches de poste ou les procédures internes. Le travail prescrit et le travail réellement effectué peuvent être très différents.
Un salarié peut, par exemple, disposer officiellement d’un délai de trois jours pour traiter un dossier, alors qu’il reçoit quotidiennement des demandes urgentes qui l’obligent à interrompre son activité. De la même manière, une équipe peut être considérée comme suffisamment dimensionnée sur le papier, tout en subissant une surcharge régulière liée aux absences ou aux départs non remplacés.
Pour identifier ces situations, l’entreprise peut recueillir les informations auprès de plusieurs sources :
- entretiens individuels ou collectifs ;
- questionnaires anonymes ;
- échanges avec les représentants du personnel ;
- observations sur les postes de travail ;
- analyse des horaires et de la charge de travail ;
- taux d’absentéisme ;
- turnover ;
- accidents et incidents ;
- demandes de mobilité ou départs répétés ;
- signalements adressés aux managers ou aux RH.
Les données quantitatives donnent une première indication, mais elles doivent être associées à des échanges avec les salariés. Une hausse de l’absentéisme, par exemple, ne suffit pas à démontrer l’existence d’un RPS précis. Elle peut toutefois inciter à rechercher les causes dans l’organisation du travail.
📊 3. Évaluer l’exposition aux risques psychosociaux
Après l’identification des facteurs de risque, l’étape suivante consiste à déterminer qui est exposé, à quelle fréquence et avec quelle intensité.
L’entreprise peut utiliser une grille de cotation adaptée à son activité. Une méthode simple consiste à attribuer une note à plusieurs critères :
- fréquence d’exposition ;
- intensité ou gravité des conséquences ;
- nombre de salariés concernés ;
- durée d’exposition ;
- mesures de prévention déjà existantes.
Une cotation peut, par exemple, utiliser une échelle de 1 à 4. Le résultat ne doit toutefois pas être considéré comme une mesure scientifique universelle : la méthode doit être définie par l’entreprise et appliquée de manière homogène.
| Facteur étudié | Fréquence | Intensité | Salariés concernés | Niveau de priorité |
| Surcharge de travail | 4/4 | 4/4 | Équipe entière | Très élevée |
| Conflits internes | 2/4 | 3/4 | Service concerné | Élevée |
| Manque d’autonomie | 3/4 | 2/4 | Plusieurs salariés | Moyenne |
| Incertitude liée à une réorganisation | 2/4 | 3/4 | Une partie de l’entreprise | Élevée |
L’objectif n’est pas d’obtenir une note parfaite, mais de hiérarchiser les situations nécessitant une intervention.
Une surcharge ponctuelle liée à un pic d’activité ne sera pas nécessairement traitée de la même manière qu’une charge excessive présente depuis plusieurs mois. L’analyse doit donc prendre en compte la durée et la répétition des situations.
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🧩 4. Découper l’entreprise en unités de travail
Le DUERP ne doit pas forcément présenter une analyse identique pour l’ensemble de l’entreprise. Les salariés ne sont pas tous exposés aux mêmes contraintes.
L’évaluation peut être organisée par unités de travail. Il peut s’agir d’un service, d’un atelier, d’une agence ou d’une catégorie de postes partageant des conditions de travail comparables.
Un découpage pertinent pourrait être :
- direction ;
- ressources humaines ;
- service commercial ;
- service client ;
- production ;
- logistique ;
- fonctions administratives.
Cette organisation permet de faire apparaître les différences d’exposition. Le service commercial peut subir une forte pression sur les objectifs, tandis que la production peut être davantage confrontée à des horaires contraignants et à des cadences élevées.
L’analyse gagne ainsi en précision et évite qu’un risque identifié dans un service soit présenté comme une situation générale concernant tous les salariés.
🛠️ 5. Construire un plan d’action directement lié aux risques identifiés
Une fois les risques évalués, le DUERP doit déboucher sur des mesures de prévention. Le plan d’action doit préciser quoi faire, qui intervient, dans quel délai et comment vérifier le résultat.
La prévention des RPS doit en priorité chercher à agir sur les causes liées au travail et à son organisation. Une formation à la gestion du stress peut avoir son utilité, mais elle ne réglera pas une surcharge chronique de travail ou un manque permanent d’effectifs.
Exemples de mesures selon le facteur identifié
| Risque identifié | Action possible |
| Surcharge de travail | Répartir les tâches, revoir les objectifs, ajuster les effectifs |
| Pression temporelle | Revoir les délais et les priorités |
| Manque d’autonomie | Clarifier les marges de décision des équipes |
| Conflits internes | Mettre en place une procédure de traitement des tensions |
| Management source de tensions | Former les encadrants et clarifier leurs responsabilités |
| Changements organisationnels | Informer régulièrement les équipes et anticiper les impacts |
| Isolement professionnel | Organiser des temps d’échange et renforcer le soutien collectif |
Chaque action doit être suivie dans le temps. Une mesure inscrite dans le DUERP mais jamais mise en œuvre ne réduit pas le risque auquel les salariés restent exposés.
👥 6. Associer les salariés et les représentants du personnel
L’identification des RPS gagne en fiabilité lorsque les salariés participent à la démarche. Ils sont souvent les mieux placés pour décrire les contraintes quotidiennes et les situations qui ne figurent pas dans les procédures officielles.
Les représentants du personnel et, lorsqu’il existe, le CSE peuvent également être associés aux travaux. Les échanges peuvent porter sur les résultats de l’évaluation, les situations signalées et les actions envisagées.
Cette participation doit toutefois être organisée avec suffisamment de précautions pour éviter que les salariés craignent des conséquences personnelles lorsqu’ils évoquent une difficulté. Les questionnaires anonymes et les entretiens confidentiels peuvent être utiles pour recueillir des informations sur des sujets sensibles.
🔄 7. Actualiser le DUERP après les changements dans l’entreprise
Le DUERP n’est pas un document figé. L’évaluation doit être actualisée lorsque les conditions de travail changent ou lorsqu’un nouvel élément révèle l’existence d’un risque.
Une réorganisation, un déménagement, une fusion de services, une modification des horaires, l’introduction d’un nouvel outil informatique ou une forte réduction des effectifs peuvent modifier l’exposition aux RPS.
L’entreprise doit également tenir compte des résultats des actions engagées. Si une réorganisation des équipes devait réduire la surcharge mais que les indicateurs restent mauvais plusieurs mois après, le plan de prévention doit être réévalué.
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